Introducción

En septiembre de 2016, el autor de “La gran ola”, Daniel Ruiz García (socio-director de Euromedia Comunicación) recibió el XII Premio Tusquets Editores de Novela.

Son muchas las notas sobre la novela, así como las entrevistas realizadas al autor, que uno puede encontrar en Internet. Aquí os dejamos algunas:

Así como el año pasado (28/07/2016) se estrenó una obra cinematográfica independiente, en Chile, titulada “COACH”, donde se retrataban aspectos muy vinculados al coaching ontológico (ver trailers oficiales 1 y 2), en esta ocasión estamos ante una obra literaria que retrata aspectos muy vinculados al coaching norteamericano.

Es un coaching ecléctico representado en una mezcla de formación, consultoría, asesoramiento, motivación (y sus elementales tip’s), liderazgo, dinámicas grupales, team-buildings, espiritualidad, new age, visualizaciones guiadas, autoayuda, yoga, rebirthing, memoria celular, chamanismo, historias con sus moralejas, manipulación emocional, transformación conductual y coaching con caballos.

Para aquellos que quieran leer la novela, o simplemente tener una idea del tipo de coaching que el autor retrata en la misma, os dejamos las siguientes referencias (asuntos y páginas en la novela) sobre el coaching y el tipo de coach que las ejecuta, que como bien podrán comprobar, son todas, sin excepción, prácticas directivas (de las más diversas índoles).

¿Qué son realmente los dos coaches retratados en la novela?

Los coaches de la novela son: conferenciantes o ponentes (p. 47, 127, 128, 232), consejeros (pp. 47, 196), consultores (p. 54), expertos en motivación (pp. 55, 205, 233), formadores (pp. 56, 213, 231), “encantadores de serpientes” (p. 63), oradores motivacionales (pp. 71-72, 74, 127, 221, 228-229), asesores de alta dirección (p. 106), autores de libros de autoayuda (pp. 144, 196), “chamanes” o “magos” manipuladores (pp. 162-163, 129) y asesores permanentes del consejo directivo (p. 166).

¿Qué tipo de prácticas realizan?

El tipo de prácticas que realizan en la novela son: dinámicas y didácticas grupales (pp. 23, 25 y 71), creación de programas de formación o acogida para nuevos empleados (p. 47, 59) para ayudarles a asimilar la filosofía de la empresa (p. 54), recepción de reportes directos sobre el trabajo de los empleados como si ellos fueran los verdaderos directivos de la misma (p. 55). Además, realizan mandatos y sugerencias (p. 55), utilizan frases hechas (p. 61), comparan a la empresa con el ejército y llaman “generales” a los empleados (p. 62), utilizan el lenguaje o conceptos espirituales mezclados con la productividad (p. 62), emiten juicios (p. 63), hacen ellos mismos el seguimiento de competencias de ventas a través de dinámicas (p. 70), dejan en evidencia a los empleados públicamente utilizando dinámicas para halagarlos o humillarlos indistintamente (pp. 70, 228-229, 235, 237-238), venden invencibilidad (p. 71), hacen coaching experiencial (p. 72), ofrecen mantras del tipo “salir de la zona de confort” (p. 74), realizan visualizaciones guiadas donde manipulan emocionalmente e incitan a la acción sin escrúpulos (pp. 88-104), proponen dinámicas donde mezclan asuntos personales con laborales con fines manipulativos (pp. 107, 110, 169), utilizan la metáfora de la empresa como una “gran familia” (p. 107), son presentados como modelos o ejemplos para actuar (p. 137), se los reconoce como los verdaderos responsables de los cambios en la empresa (p. 143), utilizan método no convencionales como encerrar a una persona en una caja de madera durante una hora con el objetivo de que el empleado se enfrente a sus demonios interiores (p. 144), acuden a resolver crisis personales de los empleados a base de yoga o rebirthing basándose en los presuntos conocimientos que poseen sobre memoria celular (pp. 155-163), dejan los chacras en su sitio (p. 163), intervienen en el consejo directivo cuestionando a los empleados (p. 168), ejercen influencia directa y deliberada en los mandos intermedios (p. 170), utilizan el discurso de la positividad, new age o videos de youtube con fines de aumentar la productividad de manera indirecta (p. 174), usan frases típicamente americanas del tipo “tú puedes, ¿por qué no lo haces?, ¡ahora!, es tu oportunidad!” (p. 196), cuentan historias con moralejas preconcebidas (p. 197), utilizan sesiones de coaching para hablar de ellos mismos (p. 198), venden felicidad y supervivencia (p. 216), sugieren convenciones anuales donde ellos mismos escriben el lema (p. 220), manipulan (p. 236) y ofrecen discursos sentimentales usando el humor, las lágrimas, y explicando la importancia de los abrazos (pp. 129-130, 217-218, 240).

Conclusión

En definitiva, el autor representa a coaches directivos, impregnados de una filosofía utilitarista, que ya hace tiempo (15 años atrás) fueron retratados, no en una novela, sino en la vida real, por Steven Berglas en su famoso artículo “The Very Real Dangers of Executive Coaching” – que traducido es “Los verdaderos peligros de los coaches ejecutivos” (HBR, 2002 – Ver aquí artículo en inglés).

Tres años después, en 2005, en mi libro “Arte y ciencia del coaching. Su historia, filosofía y esencia”, en el último capítulo, titulado “El lado ‘oscuro’ del coaching“, realicé un análisis del artículo de Berglas (que bien puede aplicarse íntegramente al tipo de coaching presentado por Daniel Ruiz García) donde explicaba cómo las prácticas comentadas por el autor se alejan de la esencia del coaching (su no-directividad), y por tanto caen, indefectiblemente, en incoherencias, ineficiencias e inmoralidades (sobre una articulación más elaborada de estas conclusiones ver “Coaching no directivo. Metodología y práctica”).

La discusión metodológica sobre la disciplina del coaching sigue servida.

Fuente: Publicado en International Non Directive Coaching Society