Introducción

Brian J. Robertson creó un sistema denominado Holacracy (en inglés) publicado en su libro «Holacracy. The New Management System for a Rapidly Changing World» (2015). Al mismo tiempo creó una compañía (HolacracyOne) que adoptó dicho sistema de gestión, y desarrolló un software (GlassFrog) que permite que la misma sea implementada en cualquier tipo de organización.

Su libro se tradujo al español el mismo año de su publicación original (Empresa Activa, 2015) bajo el título de «Holacracia. Un nuevo sistema organizativo para un mundo en continuo cambio» (por cierto, considero que la traducción de «Holacracy» como «Holacracia» es incorrecta, dado que el término deriva de la combinación de palabras holón y cracia, que en español sería «Holocracia»).

Su propuesta íntegra es realmente innovadora, y son varias las empresas que están aplicando la holocracia (ya sea parcial o totalmente). El caso más mediatizado ha sido el de Zappos.com (compañía de Tony Hsieh, comprada por Amazon en julio del 2009) que ha adoptado el sistema para el total de la compañía (más de 1500 empleados).

Habría mucho para comentar sobre su propuesta, pero aquí tan solo quiero tocar el asunto de la «jerarquía natural«, y la confusión que hay respecto de la relación entre la «jerarquía» y la «holocracia» desde que se ha difundido este sistema en el mercado.

Portadas y subtítulos confusos sobre la relación entre holocracia y jerarquía

En una de las portadas del libro se podía ver el siguiente mensaje:

Fuente: https://www.amazon.es/Holacracy-Brian-Robertson/dp/0241205859

La palabra hierarchy (jerarquía) tachada (en la portada), y la figura de una pirámide también tachada (en la contraportada), indicando la relación de círculos (debajo a la derecha en la contraportada) como representación del sistema propuesto.

El subtítulo del libro era «The Revolutionary Management System That Abolishes Hierarchy» (que traducido es «El revolucionario sistema de gestión que suprime la jerarquía»).

Es muy probable que parte de la confusión creada sea producto de esta portada y de su subtítulo.

Actualmente las portadas que se difunden (tanto en inglés como en español) son las siguientes:

Tapas del libro en inglés y español

Y estos son los subtítulos que contienen en inglés: «The New Management System That Redifines Management» – ver aquí (que traducido es «El nuevo sistema de gestión que redefine el Management») y «The New Management System for a Rapidly Changing World» – ver aquí («El muevo sistema de gestión para un mundo que cambia rápidamente»).

Brian Robertson y Tony Hsieh son claros respecto a la naturaleza jerárquica de holocracia

Y lo cierto, es que Holocracia no pretende eliminar, suprimir o abolir la jerarquía, sino más bien establecer un tipo distinto en relación a su contenido. Cuando leemos las siguientes referencias que aparecen en el libro de Brian, podemos comprender mejor la relación entre holocracia y jerarquía:

«La tradicional jerarquía directiva piramidal es una opción estructural pero a menudo dista de ser el ideal para hacer posible la autoridad distribuida y el diseño evolutivo. La holacracia ofrece una manera alternativa de estructurar una organización» (Robertson, B., 2015, p. 47. Negrita nuestra).

«La clase de estructura utilizada por la organización en la holacracia no es una jerarquía tradicional, sino una «holarquía» (Robertson, B, 2015, p. 50. Negrita nuestra).

«Y esta es una diferencia fundamental: un cambio no sólo en el tipo de estructura, de la jerarquía a la holarquía, sino, para empezar, en lo que estamos estructurando. La holacracia pasa de estructurar a las personas a estructurar las funciones y tareas de la organización. Y, más concretamente, en vez de estructurar una sencilla relación de poder entre las personas –quienes pueden dar órdenes y a quién–, la holacracia estructura el lugar donde está el trabajo dentro del sistema general, y esto determina los límites entre las diversas entidades que hacen ese trabajo. Debido a esto, creo que puede inducir a error afirmar que «la holacracia es plana» o que «la holacracia es jerárquica»; la holacracia utiliza un tipo de jerarquía diferente a la que estábamos acostumbrados, y por un propósito distinto» (Robertson, B, 2015, p. 60. Negrita nuestra).

El planteamiento no implica una oposición real de la holocracia a la jerarquía, sino más bien una nueva forma de organización jerárquica no tradicional. Por «jerarquía tradicional», Brian, se refiere al hecho de que lo que se estructura en las jerarquías tradicionales son las personas, mientras que en lo que se estructura en la holocracia (de manera jerárquica) son las funciones, tareas o roles.

Tony Hsieh prefiere usar el término complementario de «jerarquía de propósitos», dado que holocracia se gestiona en base a propósitos, dominios y responsabilidades dentro de roles integrados en subcírculos y círculos:

Que traducido es:

Es interesante porque los titulares hablan de que no hay jerarquía, pero en realidad no es cierto. De hecho hay una jerarquía. La diferencia es que una típica organización es una jerarquía de personas, y bajo holocracia es una jerarquía de propósito. Entonces, hay un propósito para la compañía que se denomina «Círculo General de la Compañía», y dentro del círculo hay roles y múltiples subcírculos en una cascada hacia abajo. Y la otra cosa interesante es que… Ahora imagínate esta jerarquía de múltiples círculos, y dentro de los círculos hay roles donde tú, por ejemplo, puedes cubrir roles, quizá, en siete diferentes círculos, donde cada uno tiene su propio propósitos. Y por tanto, sigue habiendo una jerarquía, pero tú (si estamos en círculos diferentes) puedes ser un Lead Link [«enlace líder] de un círculo y otro, y yo puedo ser un Lead Link en otros. Por tanto, permite que los empleados realmente se involucren en diferentes áreas de la compañía en contraposición a simplemente estar en una función de trabajo específico. Tony Hsieh (negrita mía).

Un diagrama gráfico que ayuda a comprender la relación jerárquica en holocracia

Si buscas en google imágenes la palabra «holacracy», te encontrarás con la representación circular del centro de esta imagen que sigue a continuación (sin las letras que hemos añadido al mismo para facilitar su comprensión) tanto en español como en inglés:

Dicha imagen (¡Lo que las personas piensan que es! o What people think it is!) también se presta a confusión, dado que la pirámide de la izquierda muestra una clara jerarquía (¡Lo que las personas creen que no es! o What people think is not!), mientras que los círculos concéntricos transmiten la idea de ser «planos» y sin relación jerárquica. Una forma más correcta de entender holocracia es con el diagrama de la derecha (¡Lo que realmente es! What it really is!). Tal y como bien dice Tony en el video, es más bien una serie de subcírculos en cascada. La jerarquía, entonces, se hace evidente. Holocracia es un «nuevo» sistema jerárquico. Y la novedad radica realmente en que, lo que se estructura son los propósitos (A, B, C, D) organizados en base a funciones o tareas bajo ciertos dominios y responsabilidades, en lugar de personas asociadas a una función exclusiva y permanente.

La jerarquía es consustancial a la naturaleza de las organizaciones

A continuación os dejo el extracto que describe el principio de jerarquía natural de mi libro «Historia económica de la empresarialidad. Hacia una teoría praxeológica de la firma», donde explico porqué, desde la praxeología, es posible comprender que toda organización es, por naturaleza, jerárquica.

Los individuos actúan según sus escalas subjetivas y ordinales de valores. Es decir, las acciones que los individuos realizan son una proyección de dichas escalas valorativas o jerarquía de prioridades, basadas en sus apreciaciones psicológicas más o menos intensas sobre medios utilizados y fines perseguidos. Por tanto, el concepto de «jerarquía» es natural e intrínseco al propio actuar incluso individual.
A través de la división del conocimiento (véase principio «d») los individuos realizan intercambios de orden superior asociativo (véase principio «e») e intersubjetivamente proyectan, de la misma manera, sus valoraciones jerárquicas sobre medios y fines en la interacción.
Dicho de otra manera, las jerarquías organizacionales son una extensión o proyección de las jerarquías de prioridades (valoración psicológica sobre medios y fines) de quienes en última instancia ejercen la función empresarial rectora de la organización o firma, y que son dinámicamente más eficientes en función de la natural especialización o división del conocimiento.
La delegación de tareas empresariales secundarias (que según Mises son causa de las jerarquías empresariales) a su vez es una expresión o proyección externa y material de la escala subjetiva o intersubjetiva de valores (ordinal) que el órgano rector manifiesta sobre sus prioridades y orden necesario para llevar a buen puerto sus fines.
Desde este punto de vista resulta evidente que hablar de «organizaciones horizontales» u «organizaciones en red» no es más que distintas formas de organización jerarquizada, y en ningún caso opuestas a esta. La estructura interna de una organización variará en la extensión de su verticalidad y horizontalidad, pero siempre es, necesariamente, jerárquica (Ravier, 2016, p. 618-619)